查看详情>> 您好，感谢您花上3分钟的时间读这封信尤其，如果您的孩子还不超过18岁，那么我接下分享的内容，会影响他的一生，也会影响到您家庭的幸福！ 众所周知 甘罗12岁做宰相，曹植7步能写诗， 白居易1岁识字，6岁作诗，16岁名扬天下， 日本的三轮光范，2岁开始写日记，11岁翻译《詹天佑传》…… 莫扎特五岁作曲，6岁主演音乐会， 德国数学家高斯3岁掌握心算，5岁便能解复杂方程式…… 3岁看大，7岁看老， 很多优秀的人才，从小表现就与众不同 回头看看我们的孩子： 三四岁了，不爱去幼儿园，每天送幼儿园都又哭又闹;七八岁了，胆小，怕生，不爱跟同学玩，不爱说话，没自信;学什么东西都是三分钟热度，不能坚持，遇到困难就往回缩;从小被爷爷奶奶惯了一身坏毛病，说破了嘴就是不改;已经十几岁了，自制力差， 光知道玩游戏，不爱学习，一提学习就讨价还价;总是拖拉疲沓、丢三落四，得要大人跟在屁股后头提醒;做事情没有计划性，没有目标，没有时间观念，磨磨蹭蹭;还有的孩子赏识教育过了头，孩子变得虚荣，自尊心极强，只能听表扬和好话，听不得半点批评，容不得说半句不好，受不得一丝挫折;也许很多家长会说，这些都是小毛病，慢慢改就好了， 给家长们的一封信的图片 很多事情的突变，总是让人无法接受： 一个安徽阜阳的父亲说到上小学三年级的女儿一直偷偷往他的喝水杯里放铅笔芯末想要"毒"死他的时候，一个七尺高的汉子在我面前失声痛哭，我想我一辈子也忘不了那情景…… 一个成都来的8岁孩子，光二年级就转了三回学，最后被学校强行转到特殊教育学校……漂亮要强的妈妈无论如何也接受不了这个现实：小时候人见人夸的聪明宝贝，怎么竟然会变成一个"弱智"？妈妈欲哭无泪，觉得无颜见人------她已经好几年没带孩子回过娘家了…… 给家长们的一封信的图片 还有一位江苏泰州的姓姚父亲，为了挽救沉迷网络的儿子，辞去了银行的优越工作，每天骑着自行车从网吧找儿子，劝不动就打，打急了儿子也还手，父子俩一度大打出手，连小区保安都惊动了，儿子看他的眼神，连邻居看了都觉心惊肉跳。三年来，他跑遍了全市大小每个网吧，甚至还亲手画了一幅泰州市网吧地图，看着那张皱皱巴巴磨破了边的特殊地图，我被深深震撼了，那图上的一笔一划分明是一根根扎在他心头的针啊…… 给家长们的一封信的图片 为什么？回想一下，几年前，当孩子刚出生时，我们内心是多么喜悦和骄傲啊，可是，为什么仅仅几年之后，心头肉就变成了心头刺，无比开心变成了无尽闹心，无上骄傲变成了无地自容，甚至感觉生不如死！作为一名从事家庭教育、青少年素质教育的培训工作者，我想大声告诉各位家长的给家长们的一封信的图片 给家长们的一封信的图片 做父母也需要 "资格证" ！ 不懂得孩子 ，就培养不好孩子！ 爱孩子是一种本能，连老母鸡都会做！ 但是如何去爱，却是一门伟大的学问！ 我们没有受过任何"职业训练"，完全"无证上岗"，我们理所当然认为凭着满腔爱和热，就可以无师自通地当好父母，于是，许多家庭冲突、人生悲剧就不可避免地发生了………… 同时，作为一名父亲，我以自己的亲身经历，以及研究亲子教育的经验心得，我还要告诉你的是： 父母完全可以成为孩子最好的老师！ 每个孩子内心都有一扇门，你只要找到进入孩子内心的那把钥匙和通道，奇迹就会发生。 还记得我前面提到的那位姓姚的父亲吗？ 他怀着绝望在接受家庭教育训练后，彻底明白了：为什么自己不惜牺牲事业，付出满腔的爱，但孩子却毫不领情；为什么孩子宁愿躲进网吧，也不肯回家……他开始尝试用学到的一系列方法和孩子沟通，奇迹真的发生了：沉迷网络3年的孩子渐渐迷途知返，重归家庭和学校，并且奋勇争先，后来居上，还以优异的成绩被学校选拔公费赴美留学一年。这一切是他做梦都不敢想的事。 给家长们的一封信的图片 通过这个案例，我想说的是：每一个孩子身上都潜藏着优秀的DNA和密码，关键在于父母会不会挖掘和引导！ 给家长们的一封信的图片 成才一定有方法！ 我们绝对完全可以做到： 即便不能给孩子优越的条件，但完全可以塑造他的优秀性格！ 即便不能给孩子高贵的出身，但完全可以培养他的良好习惯！ 人过40岁后，大家比的就是孩子了, 我们完全可以在40岁后以孩子为荣。 的确 ，没有任何一项事业比创造优秀的孩子更伟大！ 您的任何成功都不能弥补在孩子教育问题上的失败！ 我衷心希望所有的家庭都幸福美满，更多的孩子能够优秀成才！ 给家长们的一封信的图片 孩子就是我们生命的全部！我们的一切！ 一个孩子成功了，就是100%成功！ 一个孩子失败了，就是100%失败！ 培养孩子不能靠自己慢慢摸索------孩子等不起！ 培养孩子更不能瞎折腾走弯路------孩子误不起！ 不要等到孩子已无可救药，才捶胸顿足、后悔不已！ 希望那种小时把孩子养成"宠物"，长大变成"废物"的悲剧不再重演！ 孩子童年只有一次，永远不可能重来！家长一次决定，影响的却是孩子的一辈子！孩子是我们这辈子最大的投资！最重要的事业！与其拼死拼活给孩子挣财富，不如把孩子培养成财富！当然，我更期待您能带着孩子来参加我们的五商素质教育课程，青少年精英课程班，中国传统国学，新巅峰家庭教育课程，我们面对面交流，让我来帮你解决你的困惑和难题！

查看详情>> 激励员工士气、挖掘员工潜能，并不是一个部门或哪一个人的事情，而是所有管理者的核心工作之一，尤其是企业高层必须首先重视和积极推动的关键工作。企业的成功很大程度上取决于用人的成功，用人成功首先体现在有一套有效的激励机制，其次是实施管理的方法和上下级之间的有效沟通。管理方法和沟通解决的是工作的效率和员工的心情，激励机制解决的是工作的动力和意愿。 假如管理者不懂得如何激励下属，而且不具备作为管理者的管理方法和沟通技能，甚至有排挤优秀下属的嫌疑，就会严重打击了有冲劲、有才华的下属。优秀的公司同样也会存在机制和管理上的巨大漏洞，因为这种漏洞，等于间接纵容了某些管理人员的行为。所以说，在企业用人问题，尤其是影响到员工的士气的问题上，没有小事，必须老板亲自抓才会有结果。我们的老板有没有盛田昭夫这样的心思，真正深入到一线去以小见大。我们自己检讨一下，能够经常到员工饭堂去跟员工一起吃饭的老板有几位呢？ 还有，如果一个普通职员对自己正在从事的工作不满意，或认为另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人力资源部门关注的对象，而且人力资源部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人力资源管理的效率也就发挥到了极致。 中国改革开放30多年了，与发达国家相比，我们走过的工业化历程还是很短暂的。所以在企业用人问题上仍然处在初级阶段，其实，这并不是问题，真正的问题在于我们愿不愿意花点时间去补上这一课，并下定决心奋起直追！

查看详情>> 民营企业大致分为三类：第一类是单个或数个老板创业，经过多年曲折发展，从小作坊做到一定的规模的原生态民营企业；第二类是经过国企改制，有较长时间历史沉淀的改制型民营企业；第三类则是拥有一定资金实力后再新投资或直接收购的规模化新型民营企业。无论属于哪一类，但针多数现实中的民营企业，我认为最迫切和最重要的是解决以下三个问题： １、责任问题； ２、技能问题； ３、稳定问题。 第一，在责任方面，除了我们通常所认为的员工个人心态的影响外，更重要的影响因素体现在如下三个方面：企业文化、绩效管理体系以及问责机制。从中长远的目标来看，必须在以上三个方面形成完整的体系和操作规范，才能从根本上解决公司的责任问题。研究责任问题的最终目的，并不是为了追究责任，而是通过对责任的追究及不放过任何可以避免的过错，来唤起所有人的责任意识，将需负责任的事情尽可能做得完美（符合要求是最低标准，完美是最高标准），通过预防措施来避免问题及责任事故的发生或将问题消灭在萌芽状态，这才是“责任”的真正含义。就好像《黄帝内经》上引用著名神医扁鹊的话：“上医治未病，中医治欲病，下医治已病”。最高境界的责任心和责任感即是“上医治未病”。此外，企业没有形成必须对行为负责任的企业文化，责任界定不太清晰、沟通不好以及奖罚操作方法不当也是其中的重要原因 第二，在技能方面，我们认为多数民营企业目前最为突出的是管理技能上的差距，集中体现在供应链管理、生产管理、行政与人力资源管理三方面。这可以通过与顾问公司或专业人才的合作，快速借鉴其它成功的企业的基本原则和管理流程，再结合本企业的实际进行规划，以便形成具有自身特色的高效管理与运营系统。我们主张有条件的公司应安排专人或秘书（也可考虑兼任此任务）重点针对公司在管理领域曾经和日常发生的问题及解决措施、结果进行全程跟进，并形成书面文件，尤其针对老总、高管日常工作中重要的沟通、措施及会议中提出的要求和解决方案等做出详细的记载，待收集到足够的案例与解决方案后，再综合整理这些记录及书面文件（按公司级和部门级分类），通过公司管理层严格过滤修正后，形成《公司管理指南与案例手册》，再交给专家顾问审核，最后交给最高领导核定后颁布实施，这份手册将作为管理人员日常工作要求与指引，同时也是一份理论联系实际的鲜活的学习教材，能反复用于快速提升干部的实操技能，针对新进公司的管理人员及提拔到更高管理岗位的人员尤为重要。用这种手段来顺利实现公司从人制到法制的过渡，将老板整天苦口婆心的要求变为公司制度或流程的要求，是有效衔接中层与高层思路的桥梁。所以能让管理变得相对轻松及有章可循，达到易复制、可传承、能持续的目的。除了以上立足于公司实现真正法制的措施之外，在干部和员工技能方面，必须将企业内部在岗培训（ＯＪＴ）与班组建设提到重要的高度，出台有关激励措施，培养产生企业内部培训师（兼职为主，高管带头），原则上要求中层以上的干部都能做培训（重点是生产部经理、生产主管、物流经理、行政人力资源部经理、行政主管等）。将老总个人的力量最大限度的放大成一个培训团队和管理团队的力量。其次，应加强管理人员系统学习的机会，可考虑派遣部分管理骨干参加专业机构的系统技能训练，并要求他们将学到的知识技能及时传递和转化为本公司的成果。并通过课程再设计及在公司内部转训将成果放大。 第三，是稳定问题。这里所说的稳定包含两层含义：一层含义是公司管理系统稳定可靠，第二层含义是人员稳定。只有双重的稳定才能确保公司真正稳健的发展。并且系统的稳定应优先于人员的稳定，铁打的营盘流水的兵，铁打的营盘就是指系统稳定可靠。只有系统实现稳定才能更有利于人员的稳定，退一步讲，稳定的系统可以最大限度的降低甚至消除人员不稳定给企业可能造成的伤害和损失。其实，在上面第二部分提到的《公司管理指南与案例手册》便是实现系统稳定的一项重要工作。同时，公司的基本制度建设、班组建设、管理认证体系进一步完善和运行等也是打造稳定系统不能缺少的功课。针对人员稳定，关键是稳定人心，而要稳定人心则需抓好薪酬设计、企业文化以及员工关系三方面的工作，这是许多民营企业目前在实操层面做得不够的。在员工稳定这件事情上，作为公司的最高领导，必须思考和明确回答一个问题：我们是否能找到优秀员工愿意长期留在本公司并努力工作的理由？当公司最高层从深层次来思考和回答这个问题的时候，则保障公司稳定的策略将自然显现。 一堆昂贵的珍珠在没有串成项链之前，散乱在周围，其价值感会大打折扣，串上珍珠的那条线，便是系统思维。系统的力量是任何高明的主意都无法替代的。企业做到一定规模后，必须依靠系统的力量而不是仅仅依靠老板的力量，即使老板十分强势和能干，其力量也应该主要用于推动系统改善而不是直接在前线指挥。那这里所说的系统应该具备怎样的功能呢？首先，系统可以将公司长期正确的做法，包括老板个人的正确理念、方法等转化为系统的一部分，用于推动公司实现目标；针对公司的日常工作、订单如何实现等，在系统中显现出来的应该是：能确定做法的占多数（按２－８法则即是占８０％），需要变化的占少数（即是２０％），即使针对变化的部分，能在系统中找到原则来指引的又占８０％，而找不到任何指引的只占２０％，公司只须针对以上少数中的少数（仅占问题总量的20％×20％＝４％）进行临时性决策。如此一来，公司管理层尤其是高层领导便可以从事务性的管理泥潭中脱出身来了。当然，要达到这样的境界，首先要建立系统，然后是持之以恒的执行及持续改善，这个过程是较长的，但只要开始迈开这一步，并坚持下去，就一定会达成目标。 最后，谈谈企业与顾问公司的合作的问题。 顾问公司对于企业就像导航仪对于汽车。可以这样来理解：汽车代表企业，经理好像开车的司机，顾问师则是指路的导航仪（拥有准确的目标和到达目标的道路系统），再精准的导航仪，即使能把目标和道路标识得清清楚楚，指引得丝毫不差，也无法让车辆自动的到达，还必须借助司机的认真负责任的驾驶才能到达目的地。但是，没有导航仪，即使司机的技术不错，也愿意努力认真驾驶，但是到了比较陌生的地方便容易走错路、走弯路或走回头路，当然通过别走边问路也能到达，但到达的时间会长很多，并可能丧失时机，做了大量无用功。顾问师就好像导航仪，不能替你开车，但通过及时的指路和纠错能让我们的“开车人”在“经营企业”的长途跋涉中更有信心、能更快的到达目标。

查看详情>> 第一个故事：唐僧师徒的故事（设定指标值）  唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅出的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是真正的价值所在! 第二个故事：制度的力量（绩效导向作用） 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。 英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。 政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。 一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。 问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。 自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。 点评：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划。 第三个故事：老鼠偷油（绩效考核的目的） 三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。 第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下 第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。 点评：绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。 第四个故事：关上你的窗帘（绩效的系统思维） 据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖…… 由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。 点评：彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。 我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗?

查看详情>> 我在多年的人力资源管理职业生涯和讲学中，发现很多企业都在做一件毫无意义的事情：一大群人在“努力又盲目”的围绕绩效考核不遗余力，期望通过绩效考核自动的让工作受控和达到高层期望。但大量的事实证明，目前推行绩效考核的公司中，超过80%是失败的；部分企业虽未失败却只能勉强维持，作用并不大；只有极少数企业有明显效果——那是因为他们更注重过程的改善：导入了以目标为导向的绩效管理体系而不只是做绩效考核。许多企业花费了大量的人力时间进行数据统计和绩效考核、评估，却达不到预期的效果，最后变成了一大群人忙乎了一年，玩一个没有什么好结果的游戏，就好比索尼公司的“绩效主义”，这是管理层重考核轻管理或者说工作上投机取巧的必然结果，严重违背了绩效管理的初衷。我们知道，绩效考核只是绩效管理体系里的一个评估环节，并不能直接提升绩效，就像体检不能直接提升健康一样。为了更好的理解绩效管理与绩效考核的关系，认识“过程管理”的重要性，我们以果农种果树的案例来做一个诠释。 一位果农想经营果园生意，他的目标是：种植的果树在收成时，产量高、质量好，能卖个好价钱。 这位果农要实现他的目标，需要做些什么事情呢？最重要的事情是不是去市场买一杆精确的秤和一枚高倍的放大镜，以便未来准确地称量果实的重量和检验果实的质量呢？显然不是，这样根本无助于实现他的目标，那么果农应该怎样做呢？ 第一步：选苗，果农要挑选优质高产的果树品种，且此品种市场行情看好； 第二步：选地，挑选或改造一片好的土壤，让果苗有一片合适生长的土壤； 第三步：浇水施肥，按果树的生长规律进行日常的营养供给； 第四步：修剪枝叶，让养份有效供应，以利于开花、结果； 第五步：施药除虫，防治病虫害，让果树健康成长。 试想，如果没有大的自然灾害，果农按照上面的每一个步骤，用科学的方法，并依照果树的生长规律不折不扣的做好这个园丁，到了挂果时节，好的收成是不是必然的呢？最后，果农把果实全部采摘下来，再按照质量标准分类，用一杆普通的杆秤来称量一下就可以了，接下来享受到的是成功的果实和丰收的喜悦了！ 结合这个案例我们再来看看企业的绩效管理和绩效考核，就会非常清晰二者之间的逻辑关系了！ 显然，选苗、选地、浇水施肥、修剪枝叶、施药除虫，一直到挂果、采摘、出售的这整个过程所做的是绩效管理；而称量果实多少、区分果实优劣的工作便是绩效考核。绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节而已，管理与考核孰重孰轻就显而易见了。很多企业为了评估而评估，为了考核而考核，却忘记了导入绩效体系的根本目标是改善管理本身以提升绩效！ 结合此案例，再进一步对比分析： 选苗相当于什么？相当于企业选人，选对人是用好人的前提； 土壤是什么？大范围是指企业的文化氛围，小范围是指部门、团队及班组的氛围； 浇水施肥是什么？就是日常管理和薪酬激励，为员工提供合适的精神营养与物质营养； 修剪枝叶是什么？果树要通过修剪才能让长势更好；同样，人也需要常常被修剪，即通过培训辅导来提升和纠偏，以帮助员工更好成长； 施药除虫又是什么呢？相当于帮助员工去除思想、认知上的虫害或毒素，如解决员工的情绪、员工之间的误会或思想上的问题等，通过员工关系管理、思想交流、积极开导、心理辅导等让员工全力以赴、开心的投入工作。 也可以这样来理解：绩效考核仅仅是工具，其目的就是要倒逼我们想办法持续改善，将工作过程规划好并落到实处；否则，不管多漂亮、精准的考核工具都毫无意义。目前许多公司陷入了绩效考核的误区，舍本取末，这正是企业导入绩效体系难以成功的根源。正如一个懒惰的果农只关注称量和挑选果实，而从不检讨自己选苗、栽培等过程是否出错了，最后劣质低产也就是必然的了。 现代企业的人力资源规划与管理要提升到企业战略的高度来思考，即我们常常提到的战略人力资源管理：企业的掌门人就是人力资源管理的最高负责人，没有这个高度无法真正意义上做好人力资源管理。在推行绩效管理中若企业最高负责人缺位，自然就会变成走形式的绩效考核。